O Tropicalização do Franchising

O Tropicalização do Franchising

O Tropicalização do Franchising

*Por Renato Ticoulat Neto

As franquias internacionais estão desenvolvendo um modelo próprio para administrar suas redes no Brasil ao invés de simplesmente clonar a fórmula utilizada em outros países. Essa tropicalização prova que todos os modelos de negócios importados de outros países podem dar certo por aqui caso se adaptem à algumas regras.
 
Vários fatores favoreceram o nascimento do franchising no Brasil. Na década de 80 o segmento cresceu 14%, e entre 1990 e 1994, quando houve o primeiro boom, cresceu 184%. Foram dois períodos de instabilidade e crise econômica no país e a principal razão para estes crescimentos foi o fato de que, além de serem alternativas atrativas para as empresas brasileiras em uma época marcada pela falta de capital para expansão, coincidiu com o início do fomento dos pequenos empreendimentos.
 
O Franchising Brasileiro voltou a experimentar um segundo grande boom, crescendo, em média, 15% ao ano, em um período que o PIB cresce menos de 2%. O sistema conta com mais de 100 mil unidades, tendo encerrado 2012 com faturamento superior a R$ 100 bilhões, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). Os pioneiros do setor acreditam que os resultados não são decorrentes de mudanças em modelos de franquias desenvolvidos e trazidos dos Estados Unidos, por exemplo, mas sim o desenvolvimento do aperfeiçoamento dessas franquias e a adequação dessas delas ao mercado, ou seja, um franchising à moda brasileira.
 
Os desbravadores do franchising no Brasil eram empresários à frente de empresas familiares -como ainda acontece até hoje- e não tinham, e na maioria dos casos ainda não têm, quase nenhum conhecimento de administração. Mesmo assim acabaram transformando pequenos negócios em grandes corporações. Já os norte-americanos, ao contrário, tinham até leis estaduais para franquias, o que tornava a gestão de redes bastante complicada por lá. Até pouco tempo atrás, a franquia norte-americana era muito ‘fria’. O franqueador tinha um formato do negócio e o franqueado aplicava isso numa relação comercial. Já no Brasil era diferente. Os franqueadores eram muito jovens e dependiam de um envolvimento dos franqueados na construção do negócio. Isso acabou criando outro tipo de relação, de pessoas que não investiram apenas no negócio, mas sim no conceito.
 
O movimento do franchising também contribuiu para o nascimento de uma nova geração de empreendedores. Isso criou um espaço competitivo entre segmentos, uma disputa que antes não acontecia no país, tornando o modelo de franquias uma equação para as situações de crise e, ao organizar as pequenas empresas em redes, acabou estimulando um estado competitivo desconhecido no Brasil e que se acentuou muito com a estabilização econômica. Outras oportunidades, como a entrada de marcas estrangeira apareceram. A maior parte das franquias começa pouco estruturada, muito mais com base numa marca e num produto do que em métodos de atuação. E aí começam as diferenças entre as franquias brasileiras e estrangeiras. Nos Estados Unidos acentuam-se, principalmente, cinco pontos: treinamento e relação com os franqueados, comunicação entre os franqueados e a rede, estratégias de expansão, atendimento feito pelos funcionários da franquia e a formatação de um padrão.
 
Algumas empresas franqueadoras brasileiras ainda acreditam que treinamento de franqueados é despesa e algo desnecessário. A velha mania do ‘deixa comigo’ e do ‘deixa como está para ver como fica’ ainda vigora em muitas organizações. A maior parte das franquias norte-americanas entende que treinamento é absolutamente fundamental para o sucesso da organização como um todo e, portanto, para a própria valorização da marca. Vão sobreviver e prosperar as franquias mais capazes de se adaptar, de se comunicar com suas redes, de captar e disseminar rapidamente as melhores práticas, de identificar tendências e coletar dados transformando seus conhecimentos em ações concretas.
 
Para as franquias estrangeiras atuarem no Brasil, o sucesso poderá ser mais facilmente encontrado se a adequação do conceito for feita com comprometimento integral do franqueador, que deve contar, é claro, com todo o suporte de uma empresa local. Delegar toda essa responsabilidade para o empreendedor brasileiro pode não ser a melhor solução. Pelo conhecimento que tive com outros Masters, além de colocar o tempero brasileiro no franchising, os empreendedores do setor precisam agir usando uma boa dose de positivismo norte-americano para crescer e se manter no mercado.
* Renato Ticoulat Neto é diretor de novos negócios da JAN-PRO no Brasil, rede de franquias de limpeza comercial, e ex-diretor da ABF – Associação Brasileira de Franchising, ABRALIMP – Associação Brasileira do Mercado de Limpeza Profissional e da ACSP – Associação Comercial de São Paulo, além de fundador da ABRAFAC – Associação Brasileira de Facilities.

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